Par Nicholas You, directeur exécutif de l’Institut de Guangzhou pour l’innovation urbaine

Cet article a été présenté sous forme de mini-masterclass lors du Learning Forum au Congrès de CGLU à Daejeon, en Corée du Sud, le 11 octobre 2022.  

Le pouvoir de la narration : ingrédients clés pour inspirer vos pairs

« La persuasion est la pièce maîtresse de l’activité commerciale. Les clients doivent être convaincus d’acheter les produits ou services de votre entreprise, les employés et collègues d’accepter un nouveau plan stratégique ou une réorganisation…., et les partenaires de signer le prochain accord. Mais malgré l’importance cruciale de la persuasion, la plupart des cadres ont du mal à communiquer, et encore moins à inspirer. Trop souvent, ils se perdent dans les accoutrements du langage de l’entreprise : diapositives PowerPoint, mémos secs et missives hyperboliques du service de communication de l’entreprise. Même les efforts les plus soigneusement étudiés et réfléchis sont systématiquement accueillis avec cynisme, lassitude ou rejet pur et simple. » Une narration qui émeut les gens par Bronwyn Fryer

Raconter une histoire, c’est bien plus qu’il n’y paraît. Raconter une histoire peut faire une grande différence – cela peut inspirer les gens, changer les perceptions des gens et amener les gens à se comporter ou à agir différemment. Les contes, tout au long de l’histoire, ont été l’un des principaux moyens d’éduquer les enfants comme les adultes, de rappeler leur passé et donc de penser leur présent, et de construire les bases d’un avenir meilleur. Le point de vue de Browyn sur les communications, tout en se concentrant sur l’industrie, est très pertinent pour les gouvernements locaux et les affaires publiques. Les collectivités locales – villes et régions – sont différentes des entreprises sur un aspect. Alors qu’ils se font concurrence comme des entreprises, ils sont plus que disposés à échanger leurs secrets commerciaux, à savoir leurs meilleures pratiques et leurs réussites. Cela représente une occasion unique d’échanges entre pairs, à condition que les histoires de réussite soient présentées de manière à favoriser l’apprentissage. Le défi réside dans la façon dont les dirigeants des villes et des régions racontent leurs histoires . Les dirigeants des gouvernements locaux, tout comme les PDG des entreprises, ont tendance à se concentrer sur « ce qu’ils ont fait ou sont en train de faire » . Tout comme les rapports d’entreprise, l’accent est mis sur les paramètres, à savoir le nombre de maisons construites, les kilomètres de routes améliorées, la quantité de déchets éliminés, etc. » ressemble beaucoup au rapport trimestriel d’une entreprise. Au lieu de maisons, nous avons des ventes, au lieu de routes, nous avons des installations, et au lieu d’éliminer les déchets, nous avons des réductions de personnel (tous les jeux de mots !). En résumé, la façon dont les dirigeants des gouvernements locaux racontent leurs histoires n’est pas si différente de la façon dont les PDG rendent compte des performances de l’entreprise. Les deux présentent la justification de ce qui a réussi . Le problème avec le fait de raconter une histoire rationnelle sur ce que vous avez accompli est que vos pairs se disputent dans leur tête toutes les raisons pour lesquelles les conditions locales ne leur permettraient pas de faire de même. Deux ingrédients clés de la narration peuvent aider à surmonter cet obstacle.

• La première est d’unir une idée à une émotion. La meilleure façon d’y parvenir est de raconter une histoire captivante. Comme le déclare Bronwyn : « Dans une histoire, non seulement vous intégrez beaucoup d’informations dans le récit, mais vous éveillez également les émotions et l’énergie de votre auditeur. Convaincre avec une histoire est difficile. Toute personne intelligente peut s’asseoir et faire des listes. Il faut de la rationalité mais peu de créativité pour concevoir un argument en utilisant la rhétorique conventionnelle. Mais cela demande une perspicacité vive et des compétences en narration pour présenter une idée qui contient suffisamment de puissance émotionnelle pour être mémorable.
• Plus important encore, si les gens peuvent se souvenir de votre histoire, ils peuvent se rappeler ce qui les a inspirés, ce qui les a amenés à penser différemment à leurs propres problèmes et défis, et, en fin de compte, à chercher une nouvelle voie pour résoudre un problème. En bref, pour rendre une histoire mémorable, investissez-vous dans l’histoire. Dites à votre auditoire ce qui vous a fait « tiquer », ce qui vous a fait rêver ou faire des cauchemars. Qu’est-ce qui vous a poussé à agir ! En d’autres termes – rendez-le très personnel. Vous êtes un leader et les leaders, par définition, devraient inspirer les autres leaders.

Les dirigeants des gouvernements locaux devraient donc raconter leurs histoires différemment. Au lieu de se concentrer sur « ce qui a été fait », les dirigeants des gouvernements locaux devraient se concentrer sur « comment cela a été fait ». Les questions clés qui inspireront les autres à apprendre d’une bonne ou meilleure pratique de gouvernement local reposent sur quelques principes simples.

Quelques questions clés qui inspireront l’apprentissage des bonnes pratiques : 

Comment le problème ou le défi a-t-il été identifié et par qui ? Les présentateurs aussi présument souvent qu’un énoncé de problème suffit. Une bonne histoire retrace l’origine du problème ou du défi. Par exemple : y a-t-il eu une crise ? Si oui, quelle était la nature de la crise ? Ou le problème était-il de longue date et, si oui, pourquoi n’a-t-il pas été résolu auparavant ? Y a-t-il eu des tentatives précédentes qui ont échoué ? Qu’est-ce qui a changé dans la perception des gens pour vouloir résoudre le problème maintenant ? Quels ont été les obstacles/difficultés rencontrés et comment ont-ils été surmontés ? Les gens apprennent rarement des solutions. Les solutions sont comme des recettes sans la méthode de cuisson. Les gens apprennent du processus qui a mené à la recherche de la solution. Ce sont les processus qui sont transférables, pas la solution. Qu’est-ce qui a bien fonctionné et qu’est-ce qui a moins bien fonctionné, comment et pourquoi ? C’est le cœur de l’histoire. « Essai et erreur » est, par définition, l’apprentissage. Peindre tout comme un brillant succès est ennuyeux et engourdit l’esprit. Qu’est-ce qui a changé, qui a rendu les changements possibles et comment ? Le changement est l’essence même de la résolution de problèmes. À bien des égards, le changement est le résultat, qu’il s’agisse d’un changement dans la façon dont un problème est perçu ou dans la politique. Ce qui a rendu le changement possible est donc un élément clé de l’histoire. Comment les partenaires/parties prenantes ont-ils été engagés ? La participation, qu’elle prenne la forme d’assemblées publiques, d’auditions ou d’exercices de planification, est un pas dans la bonne direction. Mais la véritable co-création et co-propriété dépend de l’engagement. Comment les partenaires et les parties prenantes ont-ils été mobilisés ? Quel enjeu leur a-t-on donné dans le résultat ? Quelle résistance ou réticence a été rencontrée et comment a-t-elle été surmontée ? Que feriez-vous différemment si vous pouviez recommencer ? Cette dernière question prouve que les leçons ont non seulement été apprises mais aussi intériorisées et peut être utilisé pour mettre à l’échelle ou reproduire les processus de changement dans d’autres politiques, programmes ou projets. Enfin, faites en sorte que l’histoire soit courte. Six à 10 minutes suffisent amplement pour raconter une histoire, ce qui laisse suffisamment de temps pour des questions-réponses et des discussions sérieuses. Ce sont ces deux derniers qui sont l’indicateur ultime que votre histoire a suscité l’intérêt de vos pairs et les a motivés à en savoir plus. Dans le cas d’une histoire écrite, une page à une page et demie devrait suffire (voir exemple ci-dessous). La même histoire a été présentée oralement en 5 minutes et a utilisé une diapositive visuelle (voir ci-dessous).

Les « Zèbres de La Paz »

Le trafic à La Paz était un cauchemar pour tout dirigeant politique : chaos, embouteillages et l’un des plus élevés taux d’accidents de la route causant des dommages matériels et corporels dans la région. Pendant plus d’une décennie, diverses tentatives de contrôle de la circulation et de maintien de l’ordre n’ont pas réussi à faire la différence. Jusqu’à ce qu’en 2001, le chef de la ville de l’époque décide d’utiliser une approche complètement différente et innovante. Les « Zèbres de La Paz » est une initiative de sensibilisation du public à la sécurité routière. C’est une entreprise très réussie sur deux fronts : elle implique activement des jeunes très vulnérables dans un programme d’éducation citoyenne (adulte). Quelque 300 jeunes à risque, âgés de 12 à 20 ans, sont formés chaque année par des clowns pour devenir des « éducateurs civiques » bien particuliers. Ils sont payés au SMIC et déguisés en zèbres, en référence aux passages cloutés, et sont présents à tous les grands carrefours aux heures de forte circulation. L’objectif est de modifier le comportement des conducteurs et des piétons et d’encourager les deux groupes à respecter les panneaux de signalisation et les règles de circulation. Le résultat est moins de congestion routière et d’accidents et, tout aussi important, offre aux jeunes à risque une occasion unique de devenir des citoyens actifs et responsables. Un travailleur social que j’ai interviewé a raconté : « la principale raison pour laquelle les jeunes abandonnent l’école est qu’ils prennent du retard dans leur scolarité et que personne ne prend le temps de les aider les rattrapent. Ils perdent l’estime de soi, ce que les gangs savent très bien faire. Les Zèbres de La Paz ont été placés dans une position unique de confiance et de soft power : ils se moquent des adultes de manière comique et sont considérés comme des héros car ils aident les personnes âgées et handicapées à traverser les rues ! L’impact de cette initiative, pendant un certain nombre d’années, est resté local mais s’étend maintenant à d’autres villes de Bolivie ainsi qu’à d’autres pays d’Amérique latine. Il va également prendre de l’ampleur, car une nouvelle entreprise des « Zèbres » est d’aider à sensibiliser et à prévenir l’intimidation dans les écoles. La nature transformationnelle de cette initiative réside dans sa dimension conviviale et comique et la manière innovante d’engager et d’intégrer les jeunes à risque. Les jeunes se voient confier un rôle significatif dans la société, un rôle qui les responsabilise et leur assure respect et dignité. En conséquence, bon nombre des 7 000 filles et garçons qui ont participé à cette initiative ont poursuivi leurs études et trouvé des emplois décents ; quelques-uns ont poursuivi des études supérieures. Cette initiative a remporté le Guangzhou Award for Urban Innovation en 2016 en raison de sa simplicité, de sa transférabilité et de son impact social. Lorsqu’on lui a demandé ce qu’il ferait différemment, le maire a répondu : « Nous aurions dû commencer cette initiative plus tôt ».  

Nicholas You est un spécialiste urbain chevronné. Il a été conseiller principal en matière de politique et de planification pour ONU-Habitat et directeur de la Conférence Habitat II qui s’est tenue à Istanbul en 1996. Il est le fondateur et président honoraire d’ONU-Habitat World Urban Campaign Steering Committee, ancien groupe de réflexion et leader d’opinion pour, entre autres, le Conseil mondial des entreprises pour le développement durable, Siemens, ENGIE et la Global Cities Business Alliance. Il a servi pendant plusieurs années en tant qu’auxiliaire du Center for Livable Cities de Singapour. Il est actuellement directeur exécutif de l’Institut de Guangzhou pour l’innovation urbaine et coprésident de l’Open Green City Lab à Shenzhen. Il conseille régulièrement les gouvernements centraux et locaux, les entreprises technologiques et les organisations de la société civile sur la durabilité urbaine, la gouvernance urbaine et l’innovation urbaine et a rédigé et co-écrit des documents politiques clés pour l’U20.  

Voir aussi :

• Apprentissage tout au long de la vie et l’officier public local : quelques réflexions critiques par le professeur Dae Joong, président de l’Institut national pour l’apprentissage tout au long de la vie, Corée du Sud
• La valeur du suivi l’impact de l’apprentissage par les pairs par Catherine Anderson, chef d’équipe de la gouvernance pour le développement, Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)
• Le pouvoir de la gamification : concevoir et utiliser des jeux d’apprentissage pour les gouvernements locaux et régionaux par Gaya Blom, responsable de programme à l’Académie de La Haye