Por Catherine Anderson, Líder del equipo de Gobernanza para el Desarrollo, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

Este artículo se entregó como una mini clase magistral durante el Foro de Aprendizaje en el Congreso de CGLU en Daejeon, Corea del Sur, el 11 de octubre de 2022.  

Tres dominios son críticos para el desempeño institucional y, por lo tanto, son las esferas clave de influencia cuando se piensa en reformas institucionales. Estos dominios, que ahora están bien establecidos en una extensa literatura de investigación en ciencias sociales, son:

• (i) El funcionamiento interno de una institución, o la forma en que los gerentes de una organización tienen que estructurar la organización para lograr su mandato o responsabilidades, su eficiencia interna y autonomía. Aquí analizamos ingredientes críticos como las capacidades de liderazgo y gestión de una organización, la medida en que se delegan responsabilidades al personal o a los funcionarios, la comunicación interna, los mecanismos para gestionar disputas, etc.
• (ii) El entorno externo, o el alcanceo interacción de la institución con la sociedad. Por ejemplo, sus principales o directores (patrones políticos, formuladores de políticas, etc.), financiadores, donantes, beneficiarios y redes de apoyo o incidencia.
• (iii) El contexto sociopolítico en el que operan estas instituciones, con especial referencia a cualquier matiz o particularidad social y política.

“Para ser manejable, duradera y legítima, una institución debe resonar con el tejido social y político de un país, alinearse con los incentivos de los creadores e implementadores de la política y tener en cuenta el contexto social en el que vive la población en general”.

“Al enfocarse en entregar resultados y generar legitimidad al mismo tiempo, las organizaciones exitosas desarrollan eficiencia interna y crean los electorados externos necesarios para asegurar y mantener el apoyo político ” 

«El amplio apoyo social hace que sea políticamente atractivo para los directores apoyar reformas y puede ayudar a restringir la interferencia política excesiva. En todos los casos, una red de técnicos líderes y profesionales enciende y sostiene la trayectoria exitosa» (Barma et al. 2014).

Entonces, ¿por qué consideramos el aprendizaje entre pares (P2P)?: ¿cómo puede contribuir? ¿Cuáles son los atributos del aprendizaje P2P que lo convierten en un mecanismo importante y útil para construir y reformar instituciones? Consideremos esto a continuación.  

Los atributos del aprendizaje entre pares

La primera es que, a diferencia del soporte técnico y la cooperación, el aprendizaje entre pares (P2P) trata sobre la resolución colectiva de problemas. En lugar de lanzar soluciones desde el exterior, el aprendizaje P2P consiste en compartir experiencias y ayudarse mutuamente a encontrar soluciones creativas a problemas complejos. A través de este enfoque de resolución de problemas, el aprendizaje entre pares también es más propicio para respaldar un proceso de iteración y adaptación de esas soluciones para que se ajusten al contexto o problema específico con el que puede estar lidiando.

En segundo lugar, a diferencia de otras formas de aprendizaje y desarrollo, el aprendizaje P2P aprovecha tanto el aprendizaje cognitivo como el afectivo, lo que puede conducir a mayores niveles de internalización y propiedad de un proceso de cambio. ¿Qué entendemos por aprendizaje afectivo? Si lo busca en Google, encontrará que se refiere al aprendizaje que se relaciona con los intereses, actitudes o motivaciones de las personas participando. Eso quiere decir que el aprendizaje entre pares no solo desarrolla habilidades de razonamiento o análisis, sino que también le da un gran énfasis a cosas como generar confianza entre pares, brindar oportunidades para compartir experiencias, permitir la resolución de problemas con apoyo y trabajar a través de una comunidad o colectivo.

Tercero, es a través de su capacidad para conectar diversos grupos de partes interesadas, y aquí la experiencia de CGLU en este y otros proyectos es particularmente impresionante. El aprendizaje entre pares rara vez se trata de trabajar uno a uno, sino que implica reunir a una red o comunidad de actores para el aprendizaje colectivo, lo que tiene efectos de flujo sustanciales tanto para el funcionamiento interno de una institución como para la forma en que podría interactuar con su entorno operativo externo. En este sentido, vale la pena señalar dos puntos: primero, la evidencia muestra que las dimensiones institucionales internas clave, como el liderazgo y un sentido compartido de misión, solo funcionan cuando se transmiten en cascada a través de un grupo; y segundo, interactuar con un grupo de afiliados en red como lo hace a través de enfoques P2P puede ayudar a involucrar a una gama más amplia de partes interesadas internas y externas.

Finalmente, existe el potencial para habilitar la experiencia compartida. Como ya sabrá, dado que esto se destaca en la propia investigación de CGLU, el desarrollo de capacidades ocurre principalmente a través de la experiencia, habilitando y desencadenando experiencias compartidas, no a través del desarrollo de capacidades. o enfoques de aprendizaje convencionales. Y aquí nuevamente, los enfoques P2P están considerablemente mejor ubicados que otras formas de conocimiento o transferencia técnica para permitir la experiencia compartida, a través de una cascada de interacciones. Así que esa es la aspiración o ideal de aprendizaje entre pares. La pregunta entonces es, por supuesto: ¿esto se logra? Y aquí tenemos algo de trabajo que hacer. De hecho, entre las (ahora extensas) redes y alianzas P2P, las docenas de comunidades de práctica y centros de conocimiento que existen, sin importar el tema, ya sea tratando de resolver los problemas de integración de migrantes, adaptación al cambio climático o el agotador esfuerzo de reducir la pobreza y el sufrimiento humanos: el mayor desafío y tal vez el más difícil al que se enfrentan todos es realizar un seguimiento y medir el impacto del aprendizaje entre pares como una forma de proporcionar una evidencia del concepto por así decirlo.  

Habilitar el monitoreo y evaluación (MEL= para un aprendizaje entre pares más efectivo: algunas ideas novedosas

Hay nuevas asociaciones y colectivos trabajando para tratar de enfrentar este desafío, y estoy encantada de decir que EIP y CGLU están en asociación exactamente por esta razón. Entonces, ¿qué está surgiendo? ¿Cuáles son las nuevas ideas sobre cómo habilitar procesos de monitoreo, evaluación y aprendizaje (MEL) para medir el impacto del aprendizaje entre pares?

• La primera es que, aunque sabemos que el aprendizaje entre pares puede permitir el aprendizaje cognitivo y afectivo, eso no significa automáticamente que resultará en cambios institucionales u organizacionales. Para poder lograr esto, debemos pensar en el cambio que deseamos ver a nivel individual, niveles institucionales y tal vez incluso contextuales, y luego mapear la forma en que las acciones y actividades P2P podrían contribuir a permitir una cascada de cambios a través de los niveles institucionales, organizativos y contextuales. A menudo nos gusta pensar en cinco capacidades que podrían habilitarse:
  • La capacidad de comprometerse e involucrarse, incluido el concepto vital de la voluntad (es decir, el poder de tomar y actuar según sus propias decisiones).</ intervalo>
  • La capacidad para llevar a cabo tareas técnicas y logísticas y generar resultados de desarrollo (es decir, la medida en que se absorben nuevas habilidades, institucional e individualmente) .
  • La capacidad de relacionarse con el contexto y atraer a otros. La capacidad de forjar, gestionar y mantener relaciones clave es esencial como capacidad organizacional/sistemica para obtener tracción e impulso para el cambio. Esto incluye la capacidad de comprender problemas complejos y desglosarlos, y la capacidad de movilizar la acción colectiva.
  • La capacidad de equilibrar la diversidad y la coherencia. La capacidad de nivelar las asimetrías de poder y permitir la inclusión (es decir, dentro de una asociación, dentro de comportamientos individuales, y dentro de instituciones u organizaciones).
  • La capacidad de adaptarse y renovarse. La capacidad interna para detectar cuándo es necesario cambiar los desafíos o las estrategias de implementación, de forma incremental o fundamental, es esencial para cualquier proceso de reforma institucional legítimo y duradero.
• En segundo lugar, si tenemos claro el cambio que queremos ver, asignando acciones y puntos de entrada para el cambio, sería más útil tomar un enfoque de sistemas para nuestro seguimiento, evaluación y aprendizaje: no solo el seguimiento de resultados o productos, sino también el seguimiento de cómo se utiliza y se absorbe el aprendizaje con una organización o un entorno sociopolítico más amplio, así como la respuesta de actores o intereses de múltiples niveles (por ejemplo, positiva y reforzando el nuevo aprendizaje, u obstructiva y desconfiada del cambio).
• Tercero, acordar quién monitoréa qué y cómo, y supervisa la salud de la asociación como parte de ese proceso. El sentido de propósito conjunto y el aprendizaje colectivo pueden seguir todas las etapas del proceso de aprendizaje entre pares, desde involucrar a todos en la recopilación de datos hasta monitorear los resultados. Al mismo tiempo, el seguimiento de la salud y la eficacia de la asociación junto con la eficacia del aprendizaje entre pares puede proporcionar una imagen más matizada del éxito o el fracaso de la asociación y ayudar a llamar la atención y abordar cualquier desequilibrio percibido.
• Cuarto, permitir el cambio es un proceso desordenado, contingente y no lineal. No se ajusta a un solo marco lógico, y si es medio bueno, entregaría resultados iniciales y se pensaría que es el final. Sin embargo, si realmente queremos generar resultados, debemos estar en el juego a largo plazo y evaluar y redibujar regularmente el mapa de navegación de cómo lograr el cambio juntos. Las teorías del cambio y las teorías de la acción son precisamente eso, teorías puras, pero aplicadas y adaptadas a las realidades en la práctica, estos mecanismos pueden ser poderosas herramientas de navegación para medir el progreso y permitir la corrección iterativa del rumbo.

Por miedo a presentarlo como un cliché, me atrevo a decir que esto es más un arte que una ciencia. Al conectar a personas con diversas experiencias, a través de una amplia gama de conocimientos y culturas, particularmente de la manera en que lo hace CGLU, estamos solo a mitad de camino en la lucha para permitir un cambio efectivo, legítimo y duradero. Ahora es el momento de tomar las experiencias que tenemos de aprendizaje entre pares y de iterar, adaptarnos en respuesta a las lecciones aprendidas y hacer un seguimiento más esquemático de los cambios a los que contribuye el aprendizaje P2P, para que este pueda ofrecer todo su potencial.

Catherine Anderson lidera el equipo de gobernanza para el desarrollo en la Dirección de Cooperación para el Desarrollo de la OCDE, entregando trabajo de política multidimensional sobre gobernanza, lucha contra la corrupción y financiación ilícita. También es Jefa de Secretaría de la Effective Institutions Platform, una plataforma de asociación organizada por la OCDE que trabaja para identificar y habilitar instituciones más efectivas. prácticas asociativas en la cooperación al desarrollo. Catherine, que se especializa en gobernanza y reforma económica y del sector público, ha contribuido al campo a través de varias publicaciones académicas y de la OCDE, el GBM [entre ellas, el trabajo reciente sobre ‘Habilitación de la gobernanza inclusiva: la teoría y la práctica’ (OCDE, 2020); una serie de conocimientos sobre prácticas efectivas de aprendizaje entre pares (2021), así como una investigación entre países titulada ‘Instituciones tomando raíces: construyendo instituciones exitosas en contextos desafiantes’ Grupo del Banco Mundial, 2014]. Antes de unirse a la OCDE, Catherine fue Especialista Principal del Sector Público en la División de Reducción de la Pobreza y Gestión Económica del Grupo del Banco Mundial, vivió y trabajó en las Regiones de Asia Oriental y África y también ha sido consultora para varias organizaciones de desarrollo y el sector privado. Catherine tiene un LLM en Derecho, Gobernanza y Desarrollo, de SOAS, Universidad de Londres, y Licenciaturas en Derecho y Pol. Ciencia de la Universidad de Victoria, Nueva Zelanda.

Ver también:

• Aprendizaje permanente y el funcionario público local: algunas reflexiones críticas por el Prof. Dae Joong, presidente del Instituto Nacional para el Aprendizaje Permanente, Corea del Sur
• El arte de documentar y comunicar prácticas para un aprendizaje entre iguales más comprometido por Nicholas You, director ejecutivo del Instituto de Innovación Urbana de Guangzhou
• El poder de la ludificación: diseño y uso de juegos de aprendizaje para gobiernos locales y regionales por Gaya Blom, directora de programas de la Academia de La Haya