Por Nicholas You, Director Ejecutivo del Instituto de Innovación Urbana de Guangzhou Este artículo fue entregado como una mini clase magistral durante el Foro de Aprendizaje en el Congreso de CGLU en Daejeon, Corea del Sur, el 11 de octubre de 2022.  

El poder de contar historias: ingredientes clave para inspirar a tus compañeros

“La persuasión es la pieza central de la actividad comercial. Los clientes deben estar convencidos de comprar los productos o servicios de su empresa, los empleados y colegas deben estar de acuerdo con un nuevo plan estratégico o reorganización… y los socios deben firmar el próximo acuerdo. Pero a pesar de la importancia crítica de la persuasión, la mayoría de los ejecutivos luchan por comunicarse, y mucho menos por inspirar. Con demasiada frecuencia, se pierden en los accesorios del discurso de la empresa: diapositivas de PowerPoint, memorandos secos y misivas hiperbólicas del departamento de comunicaciones corporativas. Incluso los esfuerzos más cuidadosamente investigados y considerados se reciben rutinariamente con cinismo, lasitud o rechazo absoluto«. Narración que mueve a la gente por Bronwyn Fryer

Contar una historia es mucho más de lo que parece. Contar una historia puede marcar una gran diferencia: puede inspirar a las personas, cambiar las percepciones de las personas y hacer que las personas se comporten o actúen de manera diferente. Los cuentos, a lo largo de la historia, han sido una de las principales formas de educar tanto a niños como a adultos, para recordar a las personas su pasado y por ende pensar en su presente, y para construir las bases de un futuro mejor. La visión de Brownyn sobre las comunicaciones, aunque se centra en la industria, es muy pertinente para los gobiernos locales y los asuntos públicos. Los gobiernos locales (ciudades y regiones) se diferencian de las empresas en un aspecto. Si bien compiten entre sí como empresas, están más que dispuestos a intercambiar sus secretos comerciales, es decir, sus mejores prácticas e historias de éxito. Esto representa una oportunidad única para los intercambios entre pares, con la condición de que las historias de éxito se presenten de tal manera que fomenten el aprendizaje. El desafío radica en cómo los líderes de las ciudades y regiones cuentan sus historias . Los líderes del gobierno local, al igual que los directores ejecutivos de las empresas, tienden a centrarse en «lo que hicieron o están haciendo». . Al igual que los informes de la empresa, la atención se centra en las métricas, a saber, la cantidad de casas construidas, los kilómetros de caminos mejorados, la cantidad de desechos eliminados, etc. ” suena muy similar al informe trimestral de una empresa. En lugar de casas, tenemos ventas, en lugar de carreteras, tenemos instalaciones, y en lugar de eliminar los desechos, tenemos recortes de personal (¡con todos los juegos de palabras intencionados!). En resumen, la forma en que los líderes del gobierno local cuentan sus historias no es tan diferente de cómo los directores ejecutivos informan sobre el desempeño de la empresa. Ambos presentan la justificación de lo que fue exitoso . El problema de contar una historia racional sobre lo que has logrado es que tus compañeros están discutiendo en sus cabezas con todas las razones por las que las condiciones locales no les permitirían hacer lo mismo. Hay dos ingredientes clave para contar historias que pueden ayudar a superar esta barrera.

• El primero es unir una idea con una emoción. La mejor manera de hacerlo es contando una historia convincente. Como dice Bronwyn: “En una historia, no solo entrelazas mucha información en la narración, sino que también despiertas las emociones y la energía de tu oyente. Persuadir con una historia es difícil. Cualquier persona inteligente puede sentarse y hacer listas. Se necesita racionalidad pero poca creatividad para diseñar un argumento utilizando la retórica convencional. Pero requiere una visión vívida y habilidad para contar historias para presentar una idea que tenga suficiente poder emocional para ser memorable”.
• Más importante aún, si las personas pueden recordar su historia, pueden recordar qué los inspiró, qué los hizo pensar de manera diferente sobre sus propios problemas y desafíos y, en última instancia, buscar un nuevo camino para resolver un problema. En resumen, para que una historia sea memorable, invierta en ella. Cuéntale a tu audiencia qué te hizo «marcar», qué te hizo soñar o tener pesadillas. ¡Qué y quién te obligó a actuar! En otras palabras: hazlo muy personal. Eres un líder y los líderes, por definición, deben inspirar a otros líderes.

Los líderes del gobierno local deberían, por lo tanto, contar sus historias de manera diferente. En lugar de centrarse en «lo que se hizo», los líderes del gobierno local deberían centrarse sobre “cómo se hizo”. Las preguntas clave que inspirarán a otros a aprender de una buena o mejor práctica del gobierno local radican en algunos principios simples.

Algunas preguntas clave que inspirarán el aprendizaje de las buenas prácticas: 

¿Cómo se identificó el problema o desafío y quién lo identificó? Los presentadores también Suelen suponer que un enunciado del problema es suficiente. Una buena historia rastrea el origen del problema o del desafío. Por ejemplo: ¿Hubo una crisis? En caso afirmativo, ¿cuál fue la naturaleza de la crisis? ¿O era un problema de larga data y, de ser así, por qué no se abordó antes? ¿Hubo intentos anteriores que fallaron? ¿Qué cambió en las percepciones de las personas para querer resolver el problema ahora? Cuáles fueron los obstáculos/dificultades encontradas y cómo ¿Se superaron? Las personas rara vez aprenden de las soluciones. Las soluciones son como recetas sin el método de cocción. Las personas aprenden del proceso que llevó a encontrar la solución. Son los procesos los que son transferibles, no la solución. ¿Qué funcionó bien y qué funcionó peor, cómo y por qué? Este es el núcleo de la historia. “Prueba y error” es, por definición, aprendizaje. Pintar todo como un éxito brillante es aburrido y adormece la mente. ¿Qué ha cambiado, quién hizo posible los cambios y cómo? El cambio es la esencia de la resolución de problemas. En muchos sentidos, el cambio es el resultado, ya sea un cambio en la forma en que se percibe un problema o en la política. Por lo tanto, lo que hizo posible el cambio es un punto clave de la historia. ¿Cómo se comprometieron los socios/partes interesadas? La participación, ya sea en forma de asambleas públicas, audiencias o ejercicios de planificación, es un paso en la dirección correcta. Pero la verdadera cocreación y copropiedad depende del compromiso. ¿Cómo se movilizaron los socios y las partes interesadas? ¿Qué apuesta les dieron en el resultado? ¿Qué resistencia o reticencia se encontró y cómo se superó? ¿Qué haría diferente si pudiera empezar de nuevo? Esta última pregunta demuestra que las lecciones no solo se han aprendido sino que también se han interiorizado y se puede utilizar para escalar o replicar los procesos de cambio en otras políticas, programas o proyectos. Por último, pero no menos importante, reduzca la historia. Seis a 10 minutos son más que suficientes para contar una historia, lo que deja suficiente tiempo para preguntas y respuestas y debates serios. Son los dos últimos los que son el último indicador de que su historia ha despertado el interés de sus compañeros y los ha motivado a aprender más. En el caso de una historia escrita, de 1 página a una página y media debería ser suficiente (consulte el ejemplo a continuación). La misma historia se presentó oralmente en 5 minutos y se utilizó una diapositiva visual (ver a continuación).

Las Cebras de La Paz

Traffic in La Paz was a nightmare for any political leader: chaos, congestion and one of the highest levels of road accidents causing material and bodily damage in the region. For over a decade, various attempts at traffic control and policing failed to make a difference. Until, in 2001, the then city leader decided to use a completely different and innovative approach. The “Zebras of La Paz” is an initiative to raise public awareness on road safety. It is a very successful undertaking on two fronts: it actively involves highly vulnerable youth in a citizen (adult) education program. Some 300 youth at risk, between the ages of 12 and 20, are trained every year by clowns to become very unique “civic educators”. They are paid a minimum wage and are disguised as zebras, in reference to zebra crossings, and are present at all major crossroads during heavy traffic hours.  The aim is to change both driver and pedestrian behavior and to encourage both groups to obey traffic signs and rules. The outcome is less traffic congestion and accidents and, equally important, provides youth at risk with a unique opportunity to become active and responsible citizens.  A social worker I interviewed recounted: “the principal reason why young people drop out of school is because they fall behind in their schooling and nobody takes the time to help them catch up. They lose self-esteem, something gangs are very good at providing. The Zebras of La Paz have been put in a unique position of confidence and soft power – they make fun of adults in a comic way and they are considered heroes as they help the elderly and disabled to cross the streets! The impact of this initiative, for a number of years, remained local but is now spreading to other cities across Bolivia as well as to other countries in Latin America. It is also going to scale as a new undertaking of the “Zebras” is to help raise awareness of and prevent bullying in schools.  The transformational nature of this initiative lies in its friendly and comic dimension and the innovative manner of engaging and integrating youth at risk. Youth are given a meaningful role in society, one which both empowers them and provides them with respect and dignity. As a result, many of the 7,000 girls and boys who have participated in this initiative have continued their education and found decent jobs; a few have pursued higher education. This initiative won the Guangzhou Award for Urban Innovation in 2016 due to its simplicity, transferability and social impact.  When asked what he would do differently, the mayor responded: “We should have started this initiative earlier”.    

Nicholas You is a veteran urban specialist. He served as the senior policy and planning advisor to UN-Habitat and as the manager of the Habitat II Conference held in Istanbul in 1996. He is the founder and honorary chairman of the UN-Habitat World Urban Campaign Steering Committee, former think tank and thought leader for among others, the World Business Council for Sustainable Development, Siemens, ENGIE and the Global Cities Business Alliance. He served for several years as an adjunct to the Center for Livable Cities, Singapore. He is currently the Executive Director of the Guangzhou Institute for Urban Innovation and co-Chair of the Open Green City Lab in Shenzhen. He regularly advises central and local governments, technology companies and civil society organisations on urban sustainability, urban governance and urban innovation and has written and co-authored key policy papers for the U20.  

See also:

• Aprendizaje permanente y el funcionario público local: algunas reflexiones críticas por el Prof. Dae Joong, presidente del Instituto Nacional para el Aprendizaje Permanente, Corea del Sur
• El valor del seguimiento el impacto del aprendizaje entre pares por Catherine Anderson, líder del equipo de Gobernanza para el Desarrollo, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
• El poder de la ludificación: diseño y uso de juegos de aprendizaje para gobiernos locales y regionales por Gaya Blom, directora de programas de la Academia de La Haya