Par Catherine Anderson, Chef d’équipe de la gouvernance pour le développement, Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)

Cet article a été présenté sous forme de mini-masterclass lors du Learning Forum du Congrès de CGLU à Daejeon, en Corée du Sud, le 11 octobre 2022.  

Trois domaines sont essentiels pour la performance institutionnelle et sont donc les principales sphères d’influence lors de la réflexion sur les réformes institutionnelles. Ces domaines, désormais bien établis dans une longue littérature de recherche en sciences sociales, sont :

• (i) Le fonctionnement interne d’une institution, ou la manière dont les gestionnaires d’une organisation doivent structurer l’organisation pour réaliser son mandat ou ses responsabilités, son efficacité interne et son autonomie. Ici, nous examinons des ingrédients essentiels tels que les capacités de leadership et de gestion d’une organisation, la mesure dans laquelle le personnel ou les responsables se voient déléguer des responsabilités, la communication interne, les mécanismes de gestion des différends, etc.
• (ii) L’environnement externe, ou l’environnement de cette institution portée ou interaction avec la société. Par exemple, ses mandants ou maîtres (mécènes politiques, décideurs, etc.), financiers, donateurs, bénéficiaires et réseaux de soutien ou de plaidoyer.
• (iii) Le contexte socio-politique dans lequel ces institutions opèrent, avec une référence particulière à toute nuance ou particularité sociale et politique.

 » Pour être flexible, durable et légitime, une institution doit résonner avec le tissu social et politique d’un pays, s’aligner sur les incitations des décideurs et des exécutants politique et tenir compte du contexte social dans lequel vit la population en général ».

« En se concentrant sur l’obtention de résultats et la génération de légitimité en même temps, les organisations performantes développent leur efficacité interne et créent les circonscriptions externes nécessaires pour obtenir et maintenir le soutien politique  » 

« Un large soutien social rend politiquement attrayant pour les chefs d’établissement de soutenir les réformes et peut aider à limiter les interférences politiques excessives. Dans tous les cas, un réseau de les leaders et les praticiens déclenchent et maintiennent la trajectoire réussie » (Barma et al. 2014).

Alors, pourquoi considérons-nous l’apprentissage entre pairs (P2P) : comment peut-il contribuer ? Quels sont les attributs de l’apprentissage entre pairs qui en font un moyen important et utile pour construire et réformer les institutions ? Considérons cela ensuite.  

Les attributs de l’apprentissage entre pairs

La première est que, contrairement à l’assistance technique et à la coopération, l’apprentissage entre pairs concerne la résolution collective de problèmes. Plutôt que de parachuter des solutions de l’extérieur, l’apprentissage entre pairs consiste à partager des expériences et à s’entraider pour trouver des solutions créatives à des problèmes complexes. Grâce à cette approche de résolution de problèmes, l’apprentissage entre pairs est également plus propice à soutenir un processus d’itération et d’adaptation de ces solutions pour s’adapter au contexte ou au problème spécifique auquel vous êtes peut-être confronté. Deuxièmement, contrairement à d’autres formes d’apprentissage et de développement, l’apprentissage entre pairs exploite à la fois l’apprentissage cognitif et affectif, ce qui peut conduire à des niveaux plus élevés d’internalisation et d’appropriation d’un processus de changement. Qu’entend-on par apprentissage affectif ? Si vous le recherchez sur Google, vous constaterez qu’il fait référence à un apprentissage qui se rapporte aux intérêts, attitudes ou motivations des apprenants. C’est-à-dire Par exemple, non seulement l’apprentissage entre pairs développe des compétences en matière de raisonnement ou d’analyse, mais il met également fortement l’accent sur des éléments tels que l’établissement de la confiance entre pairs, l’offre d’opportunités de partager l’expérience, la possibilité de résoudre des problèmes de manière autonome et en travaillant à travers un communautaire ou collectif. Troisièmement, grâce à sa capacité à connecter divers groupes de parties prenantes, et ici l’expérience de CGLU dans ce projet et dans d’autres est particulièrement impressionnante. L’apprentissage entre pairs consiste rarement à travailler en tête-à-tête, mais consiste plutôt à rassembler un réseau ou une communauté d’acteurs pour un apprentissage collectif, ce qui a des effets d’entraînement importants à la fois sur le fonctionnement interne d’une institution mais aussi sur la manière dont elle pourrait interagir. avec son environnement d’exploitation externe. À cet égard, deux points méritent d’être notés : premièrement, les preuves montrent que les dimensions institutionnelles internes clés telles que le leadership et un sens partagé de la mission ne fonctionnent que lorsqu’elles se répercutent sur un groupe ; et deuxièmement, s’engager avec un groupe d’affiliés en réseau comme vous le faites par le biais d’approches peer to peer peut vous aider à impliquer un plus large éventail de parties prenantes internes et externes. Enfin , il est potentiel de permettre une expérience partagée. Comme vous le savez déjà, étant donné que cela est mis en évidence par la propre recherche de CGLU, le renforcement des capacités passe principalement par l’expérience, permettant et libérant l’expérience partagée, et non par le développement des capacités ou des approches d’apprentissage conventionnelles. Et là encore, les approches peer to peer sont considérablement mieux placées que d’autres formes de transfert de connaissances ou de techniques pour permettre une expérience partagée, à travers une cascade d’engagements. C’est donc l’aspiration ou l’idéal de l’apprentissage entre pairs. La question devient alors, bien sûr : est-ce que cela livre ? Et là, nous avons du travail à faire. En effet, parmi les (désormais étendus) réseaux et alliances entre pairs, les dizaines de communautés de pratiques et de centres de connaissances qui existent, quel que soit le sujet – qu’ils essaient de résoudre les problèmes d’intégration des migrants, d’adaptation au changement climatique ou de broyage effort de réduction de la pauvreté et de la souffrance humaines – le défi singulièrement le plus grand et le plus difficile auquel ils sont tous confrontés consiste à suivre et mesurer efficacement l’impact de l’apprentissage entre pairs comme un moyen de fournir une preuve de concept en quelque sorte.  

Permettre le suivi, l’évaluation et l’apprentissage (MEL) pour un apprentissage par les pairs plus efficace : quelques idées novatrices

De nouveaux partenariats et collectifs travaillent pour tenter de relever ce défi, et Je suis ravi de dire que l’EIP et CGLU sont en partenariat précisément pour cette raison. Alors qu’est-ce qui émerge ? Quelles sont les nouvelles idées sur la façon d’activer le suivi, l’évaluation et l’apprentissage (MEL) pour l’apprentissage entre pairs ?

• La première est que, bien que nous sachions que l’apprentissage par les pairs peut permettre cet apprentissage cognitif et affectif, cela ne signifie pas automatiquement qu’il le fera </ span>apporter un changement institutionnel ou organisationnel. Pour que nous y parvenions, nous devons réfléchir au changement que vous souhaitez voir chez l’individu, niveaux institutionnel et peut-être même contextuel, puis cartographier la manière dont les actions et activités entre pairs pourraient contribuer à permettre une cascade de changements à travers les niveaux institutionnel, organisationnel et contextuel. Nous aimons souvent penser à cinq fonctionnalités qui pourraient être activées :
  • La capacité de s’engager et de s’engager, y compris le concept vital de volition (c’est-à-dire le pouvoir de prendre et d’agir selon ses propres décisions).</ durée>
  • La capacité d’effectuer des tâches techniques et logistiques et de générer des résultats de développement (c’est-à-dire la mesure dans laquelle les nouvelles compétences sont absorbées, institutionnellement et individuellement) .
  • La capacité de se rapporter au contexte et d’attirer les autres. La capacité de forger, de gérer et de maintenir des relations clés est essentielle en tant que capacité organisationnelle/systémique afin d’ajouter de la traction et de l’élan au changement. Cela inclut la capacité de comprendre des problèmes complexes et de les décomposer, ainsi que la capacité de mobiliser une action collective.
  • La capacité d’équilibrer diversité et cohérence. La capacité de niveler les asymétries de pouvoir et de permettre l’inclusion (c’est-à-dire au sein d’un partenariat, des comportements individuels et des institutions ou organisations).
  • La capacité d’adaptation et de renouvellement. La capacité interne à détecter quand les défis ou les stratégies de mise en œuvre doivent changer – progressivement ou fondamentalement – est essentielle à tout processus de réforme institutionnelle légitime et durable.
• Deuxièmement, si nous sommes clairs sur le changement que nous voulons voir, en cartographiant les actions et les points d’entrée pour le changement, il serait très utile de prendre une approche systémique de notre suivi, évaluation et apprentissage – non seulement suivre les résultats ou les extrants, mais aussi suivre la manière dont l’apprentissage est utilisé et absorbé avec une organisation ou un environnement sociopolitique plus large, ainsi que la réponse des acteurs ou des intérêts à plusieurs niveaux (c’est-à-dire positive, renforçant un nouvel apprentissage ou obstructive et méfiante à l’égard du changement).
• Troisièmement, convenez de qui suit quoi et comment, et surveillez la santé du partenariat dans le cadre de ce processus. L’objectif commun et l’apprentissage collectif peuvent suivre toutes les étapes du processus d’apprentissage par les pairs, depuis l’implication de chacun dans la collecte de données jusqu’au suivi des résultats. Dans le même temps, suivi de la santé et de l’efficacité du partenariat ainsi que de l’efficacité de l’apprentissage par les pairs peut fournir une image plus nuancée du succès ou de l’échec du partenariat, et aider à attirer l’attention sur tout déséquilibre perçu et à y remédier.
• Quatrièmement, permettre le changement est un processus désordonné, contingent et non linéaire. Il ne se conforme pas à un cadre logique unique, et s’il est à moitié bon, il fournirait des premiers résultats et penserait que c’est la fin. Si, cependant, nous voulons vraiment obtenir des résultats, nous devons être là pour le long terme et évaluer et redessiner régulièrement la carte de navigation de la façon de réaliser le changement ensemble. Les théories du changement et les théories de l’action sont précisément cela, des théories pures, mais appliquées et adaptées aux réalités de la pratique, ces mécanismes peuvent être de puissants outils de navigation pour mesurer les progrès et permettre une correction de trajectoire itérative.

Par peur de présenter comme un cliché, oserais-je dire qu’il s’agit plus d’un art que d’une science. En connectant des personnes ayant des expériences diverses, à travers un large éventail de connaissances et de cultures, en particulier de la manière dont CGLU le fait, nous ne sommes qu’à mi-chemin dans la lutte pour permettre un changement efficace, légitime et durable. Il est maintenant temps de prendre les expériences que nous avons d’apprentissage entre pairs et d’itérer, de s’adapter en réponse aux leçons apprises et de suivre plus schématiquement les changements auxquels il contribue, afin que ce type d’apprentissage puisse donner son plein potentiel.

Catherine Anderson dirige l’équipe de gouvernance pour le développement au sein de la Direction de la coopération pour le développement de l’OCDE , réalisant des travaux politiques multidimensionnels sur la gouvernance, la lutte contre la corruption et la finance illicite. Elle est également chef du secrétariat de la Effective Institutions Platform, une plateforme de partenariat hébergée par l’OCDE qui s’efforce d’identifier et de permettre des pratiques de partenariat dans la coopération au développement. Spécialisée dans la gouvernance et la réforme du secteur économique et public, Catherine a contribué au domaine par le biais de plusieurs publications de l’OCDE, du GBM et universitaires [y compris des travaux récents sur « Enabling Inclusive Governance – the Theory and Practice » (OCDE, 2020) ; une série de connaissances sur les pratiques efficaces d’apprentissage entre pairs (2021), ainsi que des recherches transnationales intitulées « Institutions Taking Root: Building Successful Institutions in Challenging Contexts », Groupe de la Banque mondiale, 2014]. Avant de rejoindre l’OCDE, Catherine était spécialiste principale du secteur public à la Division de la réduction de la pauvreté et de la gestion économique du Groupe de la Banque mondiale, vivant et travaillant dans les régions d’Asie de l’Est et d’Afrique et a également été consultante pour plusieurs organisations de développement et le secteur privé. Catherine est titulaire d’un LLM en droit, gouvernance et développement de SOAS, Université de Londres, et de diplômes de premier cycle en droit et en politique. Sciences de l’Université de Victoria, Nouvelle-Zélande.  

Voir aussi :

• Apprentissage tout au long de la vie et l’officier public local : quelques réflexions critiques par le professeur Dae Joong, président de l’Institut national pour l’apprentissage tout au long de la vie, Corée du Sud
• < strong>L’art de documenter et de communiquer les pratiques pour un apprentissage par les pairs plus engagé par Nicholas You, directeur exécutif du Guangzhou Institute for Urban Innovation
• Le pouvoir de la gamification : concevoir et utiliser des jeux d’apprentissage pour les gouvernements locaux et régionaux par Gaya Blom, responsable de programme à l’Académie de La Haye